還能回憶起十幾年前的銀行網點什么樣子么？一條長長的木椅子擺在墻角，這就是等候區(qū)；看不到防彈玻璃，樹在前面的只有一個滿是銹跡的鐵欄桿；墻上刷的白灰受潮后已經起皮，手一碰掉落一片；柜員一邊辦業(yè)務一邊和同事念叨著家長里短……短短十幾年過去了，銀行發(fā)生了翻天覆地的變化，硬件改造令人耳目一新，同時為了更好的服務客戶，樹立品牌，2006年起，銀行網點的大廳中開始多了一個新崗位—大堂經理，這是銀行在人性化服務進程上的又一個里程碑。
1.大堂經理是網點的代言人，客戶來到銀行時，第一個接觸點就是大堂經理，她的儀容儀表，精神面貌，服務意識，專業(yè)程度都決定了一個銀行在客戶心中的印象和口碑。
2.大堂經理是網點的交通警，客戶來到銀行，是要去柜臺還是自助？是要去理財室還是貴賓室？是要去填單臺還是智能終端？都聽令于大堂經理的指揮。
3.大堂經理是網點的偵察兵，網點中大堂經理每天接觸的客戶是最多的，這些客戶是普通客戶還是價值客戶？是忠誠客戶還是問題客戶？這些，有待于大堂經理的識別轉介。
4.大堂經理是網點的協調員，晨會誰來主持？排隊人員增加，柜臺數量不夠如何解決？客戶吞卡，抽派誰處理？保安是否可以幫忙疏導下人流？這些需要大堂經理來統籌協調。
5.大堂經理是網點的救火員，網點里發(fā)生了不滿，客戶往往第一時間會找到大堂經理，如何安撫，如何協調，如何維持秩序，這些，就看大堂經理的情商和處理水平了。
一個優(yōu)秀的大堂經理，需要具備這五大角色，但我們所看到的大堂經理往往經過了培訓上崗，依然會面對咆哮投訴無言以對、面對商機客戶無動于衷、面對亂成一團的網點無計可施，我們究竟該如何才能夠讓她們擔此重任呢？

1.提高認識：了解銀行業(yè)中大堂經理的重要性及發(fā)展空間，提高崗位的組織榮譽感與歸屬感。
2.職責清分：明確大堂經理的崗位職責，系統梳理服務、營銷、管理三模塊的職責與交集。
3.能力提升：系統學習大堂經理應知應會的七步曲：迎、分、陪、跟、緩、輔、送。
4.營銷模式：了解大堂經理所需要掌握的聯動營銷模式、等候營銷模式、投訴營銷模式等。
5.認識客戶：了解客戶的核心訴求、產品期望、行為特征、思維方式等，融洽彼此相處。
6.思維轉變：改變銀行業(yè)傳統的推銷思維，以產品和任務為導向，轉變?yōu)橐钥蛻魹閷虻臓I銷思維。
7.技能提升：掌握客戶分析、電話營銷、產品介紹、交易促成、客戶維護等必備營銷技能。

項目亮點
沒有筷子的盛宴
在培訓泛濫的今天，培訓后聽到“木有收獲”并非偶然，那么這個課程究竟可以讓我們學習到什么呢？革命不是請客吃飯，培訓也不是理論游戲，所有的培訓如果沒有起到推動業(yè)績提升這一目的，我們是不是可以暫時界定這只不過是一場沒有筷子的盛宴呢？
培訓怎樣才能帶來生產力，回顧下學開車的過程吧，老師講如何開車，只需要1天的時間，學員僅僅聽了一天課，就可以開車了么？答案顯而易見是NO，3個月，多數時間在干啥？沒錯，教練手把手的教如何開車。由此可見，技能的提升，需要的不是講師，而是教練；需要的不是聽講，而是練習；需要的不是紙上談兵，而是從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。也許，這才能撥云見日，讓培訓真正創(chuàng)造價值。
“案例式教學“，依托多年的培訓與咨詢經驗，運用社會心理學，銷售行為學，經濟學等學科知識，對銷售技術進行了深入研究，不僅僅”教“，重在于”練“和”糾“，故形成了實效性的培訓方式。案例教學之所以得到多家銀行認可，因為六個關鍵步驟，步步為營。
率先體驗的高興伙伴有：福建省中行、江蘇省中行、浙江省農行、廣州省中行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、廣東省建行……
創(chuàng)造的業(yè)績：經過培訓與輔導的單個銀行網點，曾創(chuàng)下單天定投53筆；信用卡110張；網銀62個的業(yè)績。

項目流程：

時間安排:
調研階段：從數據與文檔的采集,到輸出《調研報告》等共計3天。
培訓階段：從培訓學習到作業(yè)文檔，共計需要5天時間，學員需封閉式學習。
通關階段：30學員，通關考核時間為1天。后續(xù)技能認證統計時間為3天。
人數要求：
每組5人，每班6組，每班人數30人。由于對應有案例與通關流程，需嚴格按照此人數開班。
 

大堂經理任務模型

從上圖《大堂經理任務模型》中，可以清晰的看出，大堂經理有4大關鍵任務，這4大關鍵任務中分解出14項核心能力。項目中的課程設計將按照此模型展開。

課程開發(fā)人殷國輝，授權講師為殷國輝老師。
華師銀行研究院獨家品牌課程
未經授權，任何組織及個人不得修改，引用本資料。